谋定而后动——IT环境下A控股公司全面预算管理体系的构 ...

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谋定而后动——IT环境下A控股公司全面预算管理体系的构建

   分析管理现状 设定系统目标
   A控股有限责任公司（简称“A公司”）是XXX市一家大型国有资产经营公司。该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，A公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，A公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：
    1．两级架构、多级管理的组织模式
    “十五”期间，A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。
    2．分散的会计核算及报表体系
    A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。
    3．预算管理体系难以满足战略发展的要求
    项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。
    4．缺乏有效的预算工具
    A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2） 无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。
    在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，A公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：
    ► 完善公司治理结构；
    ► 促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善；
    ► 成为管理控制体系的重要组成部分；
    ► 实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。
    落实目标 明确思路
    由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，A公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：
    1．战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环
    在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环（见图1）。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

    图1 战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环
    2．与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展
    结合公司的发展战略，A公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征；对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，A公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理（运作管理）的管控模式，随着A公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。
    （1）在当前阶段，A公司全面预算应采取分级管理模式（见图2）。
    控股公司总部负责集团整体战略规划、策略目标及年度运营计划的确定；二级单位重大投融资预算的审批及关键指标的平衡、集团汇总预算的编制、指导和监督二级公司预算管理工作；审批重大预算调整申请。
    二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团审定的预算；在集团授权范围内审批预算的调整；接受集团在预算管理方面的指导。
    （2）在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。
    在混合管理模式下，A公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式；对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

    图2  A公司全面预算分级管理模式
3．通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升
    全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司的财务管理目标，促进整个集团协同作战；全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展；同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。
    4．建立一个统分结合的预算信息系统
    A公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统（ERP或财务系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。
    预算管理信息化的实施
    在既定的思路下，我们首先对A公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

    图3  A公司全面预算管理体系
    1．预算管理的组织和流程梳理
    A公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成；预算监控与预算执行同步进行；通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环（见图3）。
    预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

    图4  预算制定流程
    预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环（见图4）。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

    图5 集团预算报表体系
    A公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。A公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。
    预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。A公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。
    预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。
    预算调整分为预算目标调整和预算内调整。A公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。
    全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。
    2．选型与设计
    结合预算管理体系的需求，A公司对预算软件的功能进行了明确：
    ► 多角度、灵活地展现数据；
    ► 严格、灵活的权限控制，让整个组织有效参与的预算管理平台；
    ► 强大的财务智能和模型分析，计算公式设置简便；
    ► 灵活创建管理报表；
    ► 能够与财务或业务系统实现接口；
    ► 支持弹性预算、滚动预算的编制。
    全面预算管理应用系统设计秉承了完整、实用、稳定、可伸缩、安全、先进、开放、经济的总体设计原则。与公司管控体系相匹配，项目组精心设计了两层管理、多套应用的软件应用模式。两层多套的应用模式设计使得A公司总部和各子公司以及各子公司之间既能保持相对的独立性，满足不同个体的预算需求，又能够构建一个统一的平台，使预算管理具有一致性，各单位能够在统一的规范和指导下，全面参与预算管理工作。
    3．配置
    A公司总部及各子公司的系统配置是在方案的基础上，充分考虑各公司的业务个性化，既要满足总部对各子公司预算的统一要求（即报送基础预算报表的要求），也要满足各子公司在销售政策、生产周期、排产方式、成本核算、供应链管理、投融资决策等多方面的经营特点。使整个A公司集团建立了既符合总部统一要求，又能指导各子公司具体运营的预算体系。
    配置的另一个特色就是各分、子公司预算数据的分类汇总。各分、子公司的数据通过工具合并到A公司总部的预算软件中，从而实现了集团总部和子公司之间整合数据、各取所需的预算管理目标。因此，应用统一的预算软件，A公司总部不仅可以查看汇总数据，也可以分别查看各子公司的具体预算数据，以了解具体业务动向，获取具体的决策支持信息。
    4．集成
    通过软件自带的HAL工具完成预算系统和其他信息系统的集成。该工具具有直观的图形用户界面，只需进行简单的拖拉，即可实现数据的对接。目前，已经实现对接的实际核算系统不仅包括用友、金蝶、金算盘等主流软件，也包括A公司企业自行开发的ERP和MRPII系统。
    HAL工具的接口程序可生成可执行文件。通过预算软件的自定义菜单将接口程序挂接在预算软件的菜单里。最终用户即可通过点击菜单自动获取实际数据，也可设定周期，由系统定期自动获取数据。预算系统与实际运营系统实现了无缝集成，数据的采集效率得到大大提高。
    5．系统拓展
    考虑到A公司管理模式的未来发展，A公司的预算体系具有灵活的可拓展性。在集团管理模式逐步转变为兼具操作管理和运作管理特征的混合型模式时，集团可将纳入紧密层管理的企业的预算模型配置入总部的预算应用体系中，从而更及时、详细地掌握预算编制和执行情况，提高决策效率。
    案例借鉴意义
    作为多元化发展的大型企业集团，A公司的预算管理经验具有广泛的借鉴意义。
    首先，企业集团组织形式复杂，预算管理体系的设计需要在充分分析集团战略的基础上，结合集团组织模式进行。为充分发挥信息系统的作用，应对当前的组织结构和流程进行必要的调整。
    其次，需考虑不同管理层次的信息需求。统分结合的预算模式既能保证集团对预算的统一要求和规范，满足战略决策层的信息要求；又能保持子公司预算模型的个性化设计，符合其运营管理需求。
    第三，全面预算管理体系既需符合集团管理发展现状，又需引导管理的改进。预算报告和分析体系的设计方面，一方面需要考虑到管理层当前的管理需求和方式，另一方面也需充分发挥预算体系作为管理控制工具的作用，带动管理的提升。
    第四，系统选型需要考虑到各子公司应用系统的差异性，选择通用性强、易于与不同系统整合、具有灵活的信息提炼和查询功能的软件。同时，随着管理层对数据深入挖掘分析要求的增强，选择的软件应在数据分析、展示和预警等方面具有可拓展性或有相匹配的、成熟的分析工具可在需要时实现及时拓展和升级。

wenbo

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